第26期簡訊

博物館與學習型組織的建構與推動 Building Learning Organization for Museums

楊碩英/中山大學企業管理研究所副教授

學習是什麼？《第五項修練》的作者彼得‧聖吉說：「我說的學習和學校裡的學習是不一樣的」，所以我們先了解他講的學習是什麼、什麼叫修練、什麼叫第五項修練，學習型組織是什麼、跟我們有什麼樣的關係。

我們先來看為什麼彼得‧聖吉說，他講的學習和學校的學習不一樣。他說他的學習像是在學游泳，而不是像在學校裡學了很多知識。如果有一個人要學游泳，他看了一百本書，他是不是在學習游泳？當然不是。所以真正的學習是要從行動中來實踐的。

學習，我們第一個想到的會是行動，如果我們沒有行動，就像讀了一百本關於游泳的書，並沒有真正在學習。

學習，我們第二個想到的是目標。我在1976年出國，先到夏威夷大學唸土木工程碩士。第二年有一個美國朋友Frank Gniffke辦了一個party，邀我攜伴參加。過了一會兒Frank跑來問我：「你那個女伴是不是美國人？」我說不是。Frank又問，「她是不是在美國長大的？」我說她在臺灣長大的，第一次出國。他說怎麼可能？她的英語說的和美國人一模一樣。後來我就問這女孩(她叫馬黛，她現在是我太太)，你的英語怎麼說的那麼好？她就問我「你當初學英語的時候目標是什麼？」我不知道各位當初學英語的時候目標是什麼？我說我當初沒定目標。然後我反問她：「你當初學英語的目標是什麼？」她說：「我當初的目標很清楚，就是說的跟美國人一樣。」

或許我們有的人學英語和我一樣沒定目標；或是訂一個容易達成的目標，譬如及格就好；或是全班第一；或是英語要講的很好。請問「英語要講的很好」跟「英語要講的跟美國人一樣」哪一個可以具體衡量你是否達到了目標？當然是後者。所以當我們在學習的時候，有沒有目標，目標高不高，具不具體，是會影響我們的學習成效的。

每個行動都會產生一個目前的結果，它跟目標(期望的結果)一比有一個差距，我們就修正行動來縮小差距，這就形成了一個學習的循環。所以當目標愈高或愈具體可衡量時，愈能察覺差距而不斷改正行動，就能逐漸趨近甚至達成高目標。

還有一個值得我們進一步探討的是，為什麼馬黛她訂了一個目標「我的英語要講的跟美國人一樣」之後，它會實現？重點在於這是她心裡面真正渴望實現的結果。後來我就創造出一個名詞，可能最近很多人都在用這個名詞了，叫做「願景」。我為什麼用「願景」這兩個字，「願」是心願，不能騙人的，你不能說我的英語要講的跟美國人一樣，結果遇到困難不去克服，或是說你訂了一個目標，可是自己都不相信，那就不是「願」了。那麼為什麼不用「願望」而要稱「願景」呢？因為景都是可以描繪的，我們要具體描繪目標，所以叫做願景。

另外一點就是反饋、反思，回頭來修正我們的行動。我們只有在真正檢討自己時才會修正我們的行動，假如說把這些指責都歸罪於外，就沒有辦法進行真正的學習了。

以上所講的是五項修練中的第一項修練：自我超越。只要掌握上述幾個要點進行學習循環，基本上就是在修練自我超越。

彼得‧聖吉在自我超越這部分希望我們倒過來思考。大部分的人會先評估我們有什麼樣的優缺點、擅長什麼不擅長什麼、環境中什麼條件對我們有利什麼條件對我們不利、有哪些資源或限制因素，然後通盤考慮後，訂定我們的目標，朝理想的目標邁進，這是我們一般的做法。彼得‧聖吉說這個辦法很好，在企業管理上叫最佳化，做最好的資源運用以達到最佳目標。可是問題出在還有好多因素是可以變化的，所以要倒過來思考：不要先想現況，要先想願景，也就是你真正期望實現的結果，從那裡再倒過來改變現況，這時候你就開始了創造的第一步。聖吉所談的學習其實就是創造，或是創造性學習。

我現在以楊惠姍的例子解釋一下「倒過來思考」：先思考期望的結果，再思考現況。楊惠姍以前最有名的是演電影，她電影演的很好，可是後來覺得不再有生命力。楊惠姍毅然決然離開電影界。他和張毅到處去找尋真正想做的事，結果到了紐約，張毅到大都會博物館看到捷克藝術家所做的玻璃雕塑，覺得太棒了，叫楊惠姍去看，楊惠姍一看說，如果說我們也能做出這樣的東西多好。玻璃雕塑是很專業的，楊惠姍沒有那種能力，他們就立刻飛回台灣，到國立藝專去旁聽雕塑，並去打聽朋友中有沒有人懂玻璃雕塑，正好有一個王俠軍，剛從北美回來，學了這樣的東西，就向他打聽請教，然後開始自己摸索了。楊惠姍後來看到一個古董收藏家有一個藍色琉璃做的東西好漂亮，就問誰做的，人家說不知道。她就到日本找一個玻璃史的教授，一看說是在你們中國東漢時做出來的。到處打聽沒有人會做，結果楊惠姍就跑到中原理工修化學工程，而她是外文系畢業的，隔行如隔山，但楊惠姍就是學了。他們就想辦法自己試，但一直失敗，直到第三年才做出來。她本來跟張毅有七千多萬的存款，到後來不只用光，還負債負累累。楊惠姍還曾兩次燒得頭髮都不見了。我曾問楊惠姍說：「楊小姐，請你描述一下你在那段過程生命的狀態」，她說：「那三年期間，我每天早上都是跳起來的」。我想真正的創造者一定有那樣的經驗，每天都是很棒的日子。假如你不能感受到那樣棒的感覺，可能你創造的生命已經結束了。

創造還有很重要的一點是，當願景已經實現時，那它已經不是願景了，因為它已經失去創造性的張力。在彼得‧聖吉的書裡用一個橡皮筋來描述它，創造性的張力上面是願景，下面是現況，一直往上實現願景時，橡皮筋就鬆了。任何的願景不是由它是什麼來判定，而是由它給行動產生什麼力量來判定的。所以當你已沒有動力，你必須很誠實的告訴自己，那已經不是自己的願景了，創造已經完成了，結束了。有些藝術家到後來其實不再是從事藝術創造的工作，只是做「複製機器」的工作，他的藝術生命其實已經結束了。其他類型的創造工作也是一樣，有它的生命週期的。

創造creating和創造力creativity不一定相關。創造就是像藝術家從事創造的工作，把構想創造出來；建築師把藍圖創造出來，這就是創造。真正創造的能力不只限於某一個方面，應是全方位的。既然能創造出藝術作品，為什麼不能創造出和諧的家庭關係和健康的身心？所以大部分的專業人士或藝術家或許對某方面很會創造，但並沒有掌握到創造的精髓。彼得‧聖吉那群人中有個音樂家就發現，許多在專業方面有成就的人，都是那個方面的創造者，但未掌握創造的精髓，結果在生活中一塌糊塗。

要真正成為一個創造者本來就很難了，更難的是一群人要集體創造，《第五項修練》裏面就談組織要怎麼創造，介紹學習型組織到底是什麼？跟大家有什麼關係？其實學習型組織的理念是適用於任何組織的，當然也包括博物館。雖然目前推動最多的是企業，但也可以包括學校、政府和家庭。
彼得‧聖吉所說的學習型組織，就是「一群人可以持續擴展他集體創造和創新的能力」，這也是所有組織夢寐以求的能力。
但要怎麼樣集體創造？這就牽涉到第三項修練建立共同願景。你的目標和他的目標不完全一樣，如果大家能有共同的願景，任何領導者都會覺得太棒了；一個小小的家庭或整個博物館如果能齊心達成共同的目標，就太好了。那麼你就需要集體創造的能力。

真正共同願景的建立又必須靠下面要介紹的第二項和第四項修練，基本上是非常困難、但是是可能的。由於時間有限，詳細的內容請參考《第五項修練》。

現在讓我們來談談創新。現在這世界最大的特質就是變，變得太快了，而且是全方位的變，必須不斷創新才能夠應變，許多組織如果不創新就被淘汰了。大家面對的不只是同業競爭，還有異業競爭：全世界的書店都在競爭，他們最大的威脅是網路業者─亞馬遜。另外像大英百科全書的競爭對手竟是微軟，你要花好幾百塊美金買大英百科全書，而微軟的電子百科全書只要五十塊美金，而且使用方便。所以有許許多多的變化讓我們不創新都不行。我們該如何創新？現在創新必須是大幅度的創新，這牽涉到要挑戰我們視為理所當然的想法與做法，但這是極度困難的事。這就牽涉到第二項修練改善心智模式。

我們有很多成見必須先把它攤出來，我們認為什麼是對的、什麼是錯的、對人的印象、對事物的印象、對美術館定義的印象、對顧客的印象，我們都要將它攤出來檢驗，然後我們一起來檢驗它。《第五項修練》中有非常多的例子可以參攷。

第四項修練叫團隊學習。不久前彼得‧聖吉接受遠見雜誌的越洋訪問：「你如何看出一個組織是否已成為學習型組織？」聖吉回答是「可以誠實說出所遇到的難題…」。學習型組織應該是一個健康的組織，是開放的，是可以無話不說的。在真正健康的組織裏壞消息會很快就傳上去。如果不敢將資訊攤出來，就會像上次中國大陸處理SARS一樣。如果一個組織的環境會令成員有怕心，不敢講真話，不敢揭露真相，不敢誠實說出所遇到的難題，這個組織的健康是有問題的。

之前我們輔導一家醫院以一種開放的態度談問題，什麼事都開放出來談，過程是很難受的。我記得他們院長都掉下淚來了，可是這就是員工心裡真正的話，不說出來裝在腦子裡更糟糕，說出來還有機會解釋。後來SARS來時，這家醫院院長表示醫院的同事同心協力沒有一個撤退。所以你希望面對那樣的「開放」，還是迴避那樣的「開放」。

我們對另一家醫院輔導的時間較久，他們不只能同心協力，有創新的能力，還可以從顧客的角度來著想。在SARS期間，他們在大門口擺了一台有芳香精味道的自動噴霧器，這可以讓人覺得他們是認真地在做消毒工作。所以那家醫院在SARS期間顧客比誰都多，因為它讓顧客安心，創意是集體團隊學習的結果。更重要的是，在我們醫療品質促進會專案計劃期末分享中，這家醫院的負責人上台報告說：「從事學習型組織五項修練的這一年半來，我驚訝的是我的員工敢對我講真話了。」這家醫院二年半前成立，成立時只有三個員工，現在三百多員工，而草創時的三個員工真是吃盡苦頭。十一月上旬的院內升遷，那三個員工沒有被升，到了開會時，那三個人站起來抱怨。假如在以前，抱完怨就辭職了，結果這三人沒有辭職，會後去找他們的主管，被升遷的人也被找去談，結果這三人了解到他們雖然有創院的功勞但卻沒有經營管理的能力，所以不應該被升上主管的位置，可是他願意講出來，不久後就沒事了。在以前不講開的話，會流失多少人才。

「開放」在那兩家醫院都產生不錯結果。回頭看我們現在所處的組織，不管是家庭也好，工作崗位也好，夠不夠「開放」？有沒有無話不說？我們很多時候想「不要講了，留給他一點面子吧」，所以就保持和諧，和諧在這種狀態下其實是一種假象。

團隊學習以深度匯談處理衝突而有真正的了解。但因為我們絕大多數的人並不具備處理衝突的能力，到後來只好往後退。而過去二十年來團隊學習已經發展出這種能力，就是再對立的人，只要透過團隊學習中的深度匯談，就會更了解對方。這種例子很多，我們舉南非為例，大家都知道曼德拉，但不要忘了戴克拉克，我個人覺得戴克拉克更了不起。戴克拉克在他還是總統的時候，曼德拉被放出來的十年之前，就在麻省理工和哈佛大學深度匯談專家的輔導之下到監獄裡和曼德拉做深度匯談，兩人心中的成見逐漸化解掉了，戴克拉克才會放下他的政權，而曼德拉也才是這樣寬容地走出來。

我們也看到美國一個叫GS Technology的公司，它的管理階層和它的工會已經衝突到只要一開會就開始摔桌子，水火不容，結果彼得‧聖吉就派一個深度匯談的研究員去，雖然只是一個三十歲的年輕人，卻有組織學習的知識，到後來這些工會的領導者和管理階層的領導者居然能水乳交融，使原本下降的生產力不斷往上提昇。

我們有許多成見不知該如何去化解，深度匯談就是去化解最深的那種誤解，其實有時候我們並不是那個意思，但我們就會一個印象不斷加深，然後選擇性的吸收，專門挑些訊息來加深原有的看法，而形成堅固的心智模式。深度匯談就是用來覺察、挑戰、進而改善彼此之間的種種誤解，使大家融為一體，並提升集體思攷與創新的能力。

最後介紹第五項修練系統思考。在創造的過程中，除了遇到人與人之間和心智模式方面的困難外，還會遇到很多系統性的困難，它非常複雜。可能在座各位聽過類似名詞，譬如說「蝴蝶效應」之類的東西。蝴蝶效應講的是佛羅里達的大暴風可以是因為有一隻在北京的蝴蝶翅膀動一下所造成的，這聽起來似乎非常荒謬，但已經被大氣學家所證明。巨大的變動可以來自很小的變動。以前不會這樣想，所以以前的分析方式一定是有一個很重大的原因，有可能；可是如果是來自一個很小的原因，你就不會去注意，再來一次你還是不知道如何避免。還有一些系統思考裡要處理的東西，非常弔詭地，它在我們解決問題時同時製造問題，我們不知道它會短期有效、長期無效。系統思考是利用環來介紹，所以在《第五項修練》中我們會看到許多環，像蝴蝶效應那種叫做正環，正環是不斷繁殖的。拿一張紙，把它撕一半就變2張了，再撕一下4張了，再撕一下8張了…這樣撕33次，全世界每個人都有一張，這是正環。而這世界上處處都是正環，但我們不知道。我身高有176公分，但我原來只是一個受精卵，它不斷繁殖到一個極限。像東南亞金融風暴，很多經濟學家分析來分析去都在分析大原因，但依照系統思考理論，這原因可能是很小的，而被忽視。

另一個叫做負環，負環在我們身體裡有一大堆。負環又叫調節環，譬如太熱會流汗、太冷會發抖，我們的血壓、心跳、呼吸速度都會調節。另一方面，調節環會調節掉很多和這個系統目標不相合的東西。任何系統都有自己的目標，當你要達到的目標和它不相合的時候，它就會抵消你所有的努力。例如大象保育工作大家很努力在做。我們為什麼要保育大象，因為大象被殺很多。從系統思考的觀念來看都是互為因果的，大象現在被殺很多是因為你保育大象。讓我們用負環來分析一下：你愈保育大象，市場上的象牙就愈少，象牙價格就會變得非常高，象牙價格最高的時候在黑市一對要12,000美金，但在非洲有許多人家一個月的收入不到6美金。原先他只看到一隻大動物把他家玉米田踩壞，覺得很討厭，可是他現在看到的是一堆黃金。所以保育反使大象價值不斷上升而產生致命的吸引力，吸引大家去殺牠。有許多負環在我們生活中形成，如果你不知道它的存在，它會使你的對策短期有效但長期無效，它會抵消你所有的努力。

組織中絕大多數的變革都會碰到一大堆負環，如果忽略這些負環，強力去推，都會抵銷原來的努力。這些負環有一些是存在人們腦子裡潛藏的心智模式，如果它沒有改變，所有表面努力都是沒有用的。國內的教改，如果沒有改變很多家長和老師內在的心智模式，教改到最後都會失敗。所以彼得‧聖吉他們最近又推出一本書叫《學習型學校》，探討學校如何應用五項修練來進行變革。

負環裡有一種目標是除去你不想要的，只要你的目標是除去你不想要的，就會形成一種叫做壓力的負環，它的行動力量來自於壓力，壓力愈大，行動力量愈大。譬如說減肥，肥胖一定有根本的原因，有的人不會胖，有的人喝水也會胖，會胖的人減肥可能短期有效但長期又會胖回來，這就是負環在搞怪。因為這種壓力結構它的行動力量來自於壓力，當行動越有效時，減肥了，然後壓力減輕了，行動力也就減輕了，也就會放鬆。你原本可能就愛吃冰淇淋、巧克力、喝可樂，而且懶得多運動，這一放鬆肥就慢慢又回來了。只要目標是除去你不想要的，等你一到達目標就會鬆懈。你看掃黑、掃黃是不是隔些日子就要掃一次？

系統思考有三要件：正環、負環、另一個叫做時間滯延，行動到結果之間需要一段時間。譬如我們冬天要洗熱水澡，水要隔一陣子才會熱，這時間造成我們在追求目標時會不斷矯枉過正，一下太冷、一下太燙，要隔好一陣子才達到目標，這中間都算浪費。半導體業隔一段時間就會供不應求。假如你碰到這個情況會怎麼樣？加班。加了一陣子覺得需求穩定成長，就會開會，加闢一條生產線，也就是蓋新工廠的意思。然後找地、徵才、買新設備、試車、量產，兩年後奇怪卻沒有人要這個東西了，供過於求。因為時間滯延，它就造成組織都有這種學習的障礙。

所以有時在我們很成功的時候，這種複雜系統可能導致我們失敗；有時想解決問題，又會造成其他問題；系統思攷就是幫助我們處理這些問題的。它還牽涉一些較深的理論、方法與工具，那就不是一場演講可以說得清的。有興趣的朋友可由《第五項修練》入手，一窺堂奧。

本文作者楊碩英博士簡介：

學歷：
國立成功大學土木工程學士
美國夏威夷大學美國運輸工程碩士
美國維州理工大學運輸管理博士

現職：
中山大學企管系專任副教授

經歷：
美國維州理工大學土木工程系助理教授

研究領域與專長：
1. 創意思考
2. 系統思考
3. 系統動力學
4. 學習型組織

【學會看板】

中華民國博物館學會第七屆第二次理監事會議，已於2月19日召開。

會中，新任理事長林柏亭報告相關人事異動及學會財務狀況。王秋土理事辭去理事擔任本會秘書長，國父紀念館張瑞濱館長遞補其遺缺擔任理事。會中並聘任洪侃先生為本會執行秘書，處理本會各項行政事務。

林理事長未來二年將以本會專業組織之功能，整合各會員館現有資源，極提供專業資訊與辦理博物館專業活動，以嘉惠會員並吸納博物館相關人員入會。

第二次理監事會議並通過，榮聘前理事長黃光男為顧問。另，委請學會秘書處規劃研議今年博物館日活動。

歡迎新會員

團體會員部份

台灣電力公司核二廠北部展示館

成立日期：民國80年5月2日

負責人：卓朝仁（兼代），聯絡人：高銘輝

業務項目：介紹能源及發電之專業電力展示館

地址：台北縣萬里鄉野柳村八斗60號台電公司核二廠前
（北海岸風景帶金山及野柳間，台2線省道45公里處）

電話：（02）24985112~3　傳真：（02）24986500

E-mail：d35130@taipower.com.tw
台灣電力公司為增進社會各界對能源及發電之了解，並宣導核能發電之安全及必要性，特設立本展示館，館內展示面積六百餘坪，設有各種發電流程、電廠構造、明日電力世界、核能發電廠反應爐、及放射線之特性等數十項精巧電動展示模型及圖表燈箱，並備有簡報室可放映能源及相關影片，及優雅之休憩室供來賓休憩，透過寬廣之落地窗，國聖灣及野柳美景盡收眼底，館外庭園七千餘坪，背山面海景色秀麗，停車場停車方便，可同時停放數十部大小車輛，為目前國內北部唯一之電力展示館。
北部展示館隸屬核二廠，係免費開放供各界自由參觀，開館時間為週二至週日每日上午8：20至下午16：20，週一休館（逢國定假日順延，農曆除夕及大年初一亦休館），備有專人導覽及解說，並致贈紀念品。

宜蘭縣立蘭陽博物館

成立日期：籌備中，預定95年開館

負責人：黃旭館長

業務項目：綜合性地方博物館

地址：260宜蘭市復興路二段101號（籌備階段）

電話：（03）9322440，分機460-468　　傳真：（03）9369512

E-mail：hyp@ilmuse.gov.tw

網址：http://www.ilmuse.gov.tw

宜蘭縣立蘭陽博物館為一綜合性地方博物館，基地位於宜蘭縣頭城鎮烏石港遺址內，目前仍在籌設階段，預定於民國九十五年開館。本館功能兼及研究、典藏、展示、與教育。除了展示宜蘭自然及人文多樣性之外，並負有保存與維護宜蘭縣豐富之自然資源與歷史文化資產之使命。
為此，在建館的同時，於各鄉鎮市及社區推展自然文化資產保存工作，並進行整合，建立本縣博物館家族體系，目前已有二十餘個地方博物館加入家族網路，並已成立宜蘭縣博物館家族協會，未來將朝資源整合、提昇專業能力、教育推廣及永續經營等方向努力。

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